每一个人到达某一个点时，都应点击刷新 | 微软复兴

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内容来源：2018年6月16-17日，上海，混沌大学创办人李善友教授年度超级大课，三大思维模型浓缩到整整两天时间，一年一次，为你刷新底层操作系统。笔记侠柯洲亲手为你呈现6月16日下午大课笔记，本文经主办方审阅授权发布。

讲者 | 李善友  今日笔记侠客 | 柯洲

封图设计 | 泉十七   责编 | 嘉琪

 第  2261  篇深度好文：18068字 | 21 分钟阅读

完整笔记·混沌大课

本文新鲜度：★★★★★+    口感： 奶酪嫩烤芦笋

笔记君邀您，先思考：

• 如何改变原有心智模式？

• 如何练习“成长型思维”？

• 大公司转型困难，有什么可借鉴的经验？

6月16日，笔记侠为大家整理了混沌大学创办人李善友教授的大课分享笔记，随后还精心为大家准备了相关思维导图、知识卡片，广大侠客表示大有裨益，留言期待李善友教授更多精彩内容。

So，你们期待了内容来了，赶紧搬好小板凳，拿起笔记本，我们要开课啦~

引言：组织心智

现在我来分享的微软案例，主题是“组织心智”。

《创新者的窘境》说，一个企业之所以陷入创新者的窘境，主要有两个原因：

• 原因一：由于外在的生存结构，把它叫做价值网；

• 原因二：归于内在的思维模式，我们可以把它叫做企业（组织）的心智模式。

在这个环节，讲一下组织的心智模式。

《经济变革成长论》作者理查德·尼尔森和西德尼·温特说：

组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持性的任务，而非应对重大变革。

它们更擅长沿着一成不变的方向实施变革，而非执行其它类型的变革。

用两条曲线的理论一看就清楚，任何一个企业都擅长走在自己熟悉的道路上，任何一个企业都不擅长改变到另外一条道路上。

因为，在变化中，外在的客户把企业困在第一条曲线；另外一个原因是，由于企业的心智模式，把企业困在了第一条曲线。

相对于外在可见的客户（毕竟每天、每月、每个季度有单子给到企业），心智模式看不见、摸不着，而又无处不在，影响着我们的每一举每一动。

把企业按照童年、少年、青年、老年分成几个阶段，并用破局点和极限点两个概念来区分一个企业的几个阶段：

第一个阶段：初创期

初创期，最重要的任务是找到破局点，如果找不到破局点，永远只是在第一水平重复。

第二个阶段：成长期

一旦过了破局点之后，会在一个昂扬向上的曲线上快马加鞭地往前走，可以把它叫做“成长期”，但逼近极限点时，企业发展速度已经下降了，在管理里，就会出现大量的问题。

第三个阶段：成熟期（失速期）

当企业发展速度降下来时，就会进入到成熟期，也是失速期。

在这三个阶段，最主要的价值模型在第一阶段就已经形成了，初创期时靠的是创业激情、梦想，兄弟们加油干。

在成长期时，已形成自己的企业心智模式了，用克里斯坦森的模型，叫“资源、流程、利润标准”，用马云的模型，叫“愿景、使命、价值观”。

但是，任何企业最后一定会遭遇成熟期，会陷入到非连续性的窘境，会遭遇到阿喀琉斯之踵。

这时，原本帮助企业进步、成长的企业文化，反而成为最限制成长的枷锁。

我们把它叫做“企业心智枷锁”。

从进攻型变成防守型，有各种各样的担心、焦虑。即使收入、利润很高，员工数很高，在业界的地位也很高，但担心失去，失去产品、客户，担心利润率下降、市值下降，担心被董事会干掉。

Netflix的CEO哈斯廷斯说，面对这种情况，大多数企业会防守，而他们要进取到让自己毛骨悚然的境地。

心智枷锁为什么会发生？

从哲学而言，是因为一种形而上学的禁闭，或者叫“群体思维盲区”。

思维边界已经形成了，思维边界限制了你，扭曲了你，可是身处思维边界之内，你触碰不到心智边界，当然也无法改变它了。

于是，尽管外部世界在变化，而我们的心智模式一旦形成，就很难改变。

再次强调：

第一，所在外部的生存环境一直在变，而且变化的趋势是越来越糟；

第二，企业心智一旦形成，几乎无法改变。

你的心智模型只有和外在的生存环境逻辑自洽，才能帮助你更好地进步，等它们两个分裂久了，逻辑失洽了以后，就会出现问题。

限制你不能从第一曲线跨入第二曲线的最重要力量，是因为第一曲线所形成的心智模式。

为什么叫心智模式？

模式是对客观世界、经验世界的简化，客观世界的数据、信息、知识量太多了，假如对每一个信息都做出反馈，整个思维能量是不够的。

必须对外部世界简化，简化成简单的模型，模型有助于对未来进行预测，这是思维模型和心智模式的作用。

但是，面对非连续性时，原本帮助你决策的思维模型，这个时候成为通往改变路上唯一重要的障碍。

面对非连续性时，如果你的眼睛已经和第一曲线结合在一起了，这时决策者所“看到”的资料，都是跟第一曲线（现行）心智模式“相符合”的资料，而不是与此模式有所矛盾的资料。

你只能看到你的心智模式想看到的东西。

你都不知道，你在第一曲线的心智模型，扭曲了这个世界，你只看到你想看到的东西。可悲的是，自己没有意识到这一点。

理查德·福斯特在《创造性破坏》一书讲到：

在不连续性时期，除非企业领导层有所异动，引进更新、更适当的心智模式，否则原班领导是不可能放弃现行心智模式的。

除非原有领导换掉，换一个和未来第二条曲线心智模式一致的人，才有可能把曲线掰过来。

还有我说的这个“看”字要加一个引号，因为第一曲线是现在的，真的是用肉眼可看的，但是第二曲线是肉眼看不到的，需要用思想看到。

通常人们都说眼见为实，你只能看到你看到的东西，你不肯放弃它。

一、原有的心智模式太难改变了？

那就成立新的独立小组

微软在变革时，新CEO是云业务的负责人，而云业务恰恰是微软重生的一个新兴业务。

面对非连续性时，一个企业总想把自己从第一曲线转到第二曲线，就是转型。但是，《领导力与新科学》作者玛格丽·特惠特莉说，75%的组织转型以失败告终。

从第一曲线硬扭到第二曲线，太难了，只有25%的企业能够在短期和长期增长中取得成效。

主要原因，正如吴伯凡所说的：

组织变革之所以困难，是因为40%心智模式自动化了。

因此，千万不要和心智模式去做斗争，尤其是不要跟群体心智模式做斗争，太难了。

心智模式隐晦不明、无法言传、深藏不露，但是它无所不在，没有它，我们什么也做不到。

什么叫心智模式？

在组织里，那些可意会不可言传的东西，眼神一对就知道怎么想的，说不出来、默认的一些action（活动/行动），叫心智模式。

它一旦形成就很难改变，而且大部分的心智模式是难以用语言描述出来的。

很多公司都用文化、价值观来描述自己的心智模式，也仅仅能够描述出心智模式的小部分。

江山易改，本性难移。

能够改变心智模式的，少之又少；自我突破的，少之又少。

因此，如果你所在的行业面临第二条曲线，不要觉得第二曲线要把自己干掉了，不要试图把原有的第一条曲线全部转到第二条曲线。

任何一个产品都有它的生命周期，一旦它开始成长，就让它按照自己的生命曲线尽可能去长吧。

既不要把第二曲线硬扭到第一曲线，也不要把第一曲线硬转到第二曲线。

一家公司的CEO有两个职责：

第一，让核心业务、第一曲线拼命地发展，发展到它有可能走到的极致，拉长它、拉高它，走到哪里算哪里；

第二，与此同时，亲自带领新的组织开辟第二条曲线。

为什么前面加了一个“亲自带领”？

因为很多CEO说，有了第二曲线，派一个小团队去试一下就完了，只是做几个尝试。

大量的数据证明，如果没有CEO本人的介入，第二曲线成功的比例极小，因为第二曲线失败的概率极高，如果没有CEO、创始人本人强力推进，第二曲线很难。

但是，重点想表达的是，这两条曲线各自走自己的路，不要扭在一起，一个成熟的机构，总是希望在第一曲线的框架之内开发第二曲线，或者把第一曲线扭到第二曲线，希望新旧机会同时兼得。

这基本是一条死胡同，只有2%的公司能够做到双元性的创新，在同一个组织架构、同一个团队、同一个激励机制下，双元性的创新只有2%。除非企业成立两个彼此独立的机构，从属于不同的价值网。

为什么要两个不同的机构呢？

因为两个机构的价值网不一样。什么叫价值网？价值观之网。两个不同的机构，价值观都不一样，KPI、激励机制都不一样。

《创新者的窘境》作者克里斯坦森建议：用独立的小型机构应对新兴的破坏性机会。

为什么把第二曲线放到第一曲线，不能成功？

如欲成功，必先自宫。这句话表明，一个人是不可能自宫的。

第一曲线要为第二曲线提供一个保护伞，什么时候能为第二曲线提供保护伞？

就是第一曲线还没有到达失速点之前，可以给第二曲线提供保护伞。在第一曲线没有到达失速点的时候，就要开始规划第二曲线。

IBM从大型机失掉了小型机，但是在接下来一波的PC机里居然又重生了，为什么？所有其它大型机，甚至小型机，都没有成功进入个人电脑领域，为什么IBM能够成功？

IBM的秘诀是，原有大型机的总部是在纽约，然后IBM在远离总部的弗罗里达州成立一个独立机构，做PC机，地理位置的隔绝之外，它有权向任何供应商采购自己的组件，也可以通过独立渠道来销售产品，并建立了一个和自己的新曲线差不多一致的成本机构。

大型机是自己制造、自己销售、自己做售后服务，但是PC机，所有人都知道，是组装的。IBM的PC机是这样重生的。

克里斯坦森讲过一句很形象的话，我们需要一个能为1万美元订单而欢欣雀跃的机构。

什么概念？

如果大型机和PC机的同事在一个办公室工作，每一台大型机是100万美元、50万美元，卖掉一台大型机，一下就是100万美元、50万美元的单子来了。

但每卖一台PC机，才 10000美金，那些卖了100万美金的人会怎么看你？

亚马逊贝索斯的《2007年致股东信》写到：

一些大公司由于缺乏耐心，很难将新的业务由小做大，在我看来，亚马逊的公司文化对具有巨大潜力的新业务提供了不同寻常的支持。我相信这是亚马逊竞争优势的一个源泉。

我记得1996年，我们图书销售额突破1000万美元大关的时候，我们是多么激动！我们不能不激动，我们的图书销售是从0增长到1000万美元的。

现在，当亚马逊有某项新业务的营收增长至1000万美元时，整个公司的营收从100亿美元上升到100.1亿美元。

对于我们运营着高达数十亿美元现有业务的高管来讲，很可能会对此嗤之以鼻。但他们不会，他们注重的是新兴业务的增长速度，并会发送电子邮件表示祝贺。

这相当酷，我们很自豪这是我们公司文化的一部分。

但是大部分公司都会丧失掉这个能力。

我们通常会看到一个新的机构，尤其是和原有机构特别不一样时，甚至会采取物理上的隔离，这种物理上的隔离，让我们想起新物种产生起来的必要条件，叫生殖隔离。

新物种是怎么产生的？

越大的物种，越难变化。

把有变异的那些小物种，扔到一个地方，和原有物种之间没法交流，没法产生繁殖，让他们在内部繁殖，繁殖到一定程度时，他们和原有主流物种之间已经不能产生繁殖了，这个时候，新物种产生了，这就是物理隔离。

衍生组织和这有类似的地方，不一定要物理隔离，也不一定要资本结构上的独立，但是特别重要的是，要有一个独立的决策权，购买资源或者销售、决策的权力一定要独立开。

再举一个成功的案例，还是来自于亚马逊。

贝索斯真是当今数一数二的企业家，堪称一个伟大的企业家。

当苹果做出iPad以后，他突然发现，如果在iPad能够读书，就没有人去看纸质书了，整个原有的业务就会被摧毁了。所以，他想，与其被苹果摧毁，不如自己摧毁自己。

亚马逊的高管（包括贝索斯本人）熟读《创新者的窘境》，据说他们每个季度会重新讨论一下这本书，对照自己的业务增长模式重新讨论，这本书大大影响了亚马逊的重大决策。

比如他们看到这句话：

那些解决了创新者窘境的公司，只有当他们围绕破坏性技术建立起新的、独立的业务部门时才能成立。

这句话深深地触动到了贝索斯。

他想做Kindle。他调什么人来做Kindle？

他手底下有几个子弟兵，跟着他很多年，非常相信他的文化，几乎是贝索斯指哪儿打哪儿的子弟兵。

其中一个叫凯塞尔，原本是亚马逊卖纸质书部门的负责人，换句话说，他是亚马逊根基性业务的负责人，然后让他来负责Kindle。

贝索斯直接从《创新者的窘境》中吸取了经验，做了一个令人意外的配套决策，直接解除了凯塞尔在亚马逊传统媒体业务部门的职务。

也就是说，一个负责主营业务、主要收入的负责人，派给他一个新业务的时候，把他原有的职务给免了。

贝索斯坚持认为凯塞尔无法管理纸质媒体和数字媒体业务（Kindle），否则就会把纸质书的经验Copy过去，然后人才互用，签约商互用。

他说，如果两种业务你都管，你将永远不能牢牢地抓住数字化的机遇。

如果同时管理这两种事情，屁股决定脑袋，眼睛一定会盯着给带来数字最高的那个部门，一定是第一曲线，而不是第二曲线。

如果认为第二曲线是公司未来成败的决策点、关键点的话，就必须all in第二曲线，甚至把职务都取消了。

接下来，他说了一句金句（我认为是管理史上至少可以排进前十位的金句），他对凯塞尔说：

你的工作就是干掉你的生意！你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。

很显然，他选择了凯塞尔，并不是因为凯塞尔在纸质媒体业务的心智模式和经验，而是因为这是一个领悟他本人思想模式最好的人。

凯塞尔就像按菜谱做菜一样，听从了《创新者窘境》里面的指导。

亚马逊的总部在西雅图，他远离西雅图，一个人跑到硅谷，然后在硅谷帕拉托建立了一个新的子公司，从帕拉托的硬件和互联网公司里重新组建了一个团队，并且把新公司的名字命名为126，为什么呢？1代表A，26代表着26个字母Z。

几年时间，隐姓埋名，用一个126实验室的方式，并不是亚马逊的方式，重新招团队、重新进行设计，目标是干掉自己原有的团队。

这个实验室和Kindle项目，不但资源、团队、地理位置独立，连项目本身在总部都高度保密。

在一次会议里，有一个女士站起来问贝索斯，说听说我们在硅谷有一个实验室叫126，这是什么？贝索斯只是简单回答，说它只是我们在加利福尼亚北部的一个研究室而已，然后就问有没有下一个问题，完全独立出去和保密。

以上简洁地讲述了第一、二曲线的组织方针：

第一条线尽可能往前走，第二条线独立去做。

CEO本人一定要在第二条曲线开始的时候进入。

为什么呢？

第二条曲线找到破局点之前，一开始是下降的，是有风险的，只有CEO本人能够抵得住这种下降。

常规的做法是，第二曲线独立小组织。

二、微软刷新：

改变心智模式，大象重新起舞

大公司转型非常困难，有没有成功的经验？

刷新微软。

但是这个案例太难了，要费非常大的力气才能做到。正因为它难，一旦形成之后，非常神奇，而且它的改革者本人是内部的职业经理人。

2014年，印度人纳德拉成为微软第三任CEO（顺便说一下，美国高科技公司CEO都快被印度人接管了）。之前他是微软云业务的负责人，四年过去了，2018年1月31日，微软市值创历史最高点，7315.6亿美元，跟四年前纳德拉上任时相比，微软市值翻了2.43倍。

相信很多人已经把微软忘掉了，觉得微软是很多时代以前的故事。微软现在市值已经到7000多亿美元，超过了Alphabet（谷歌母公司）。

很多人说，微软可能是历史上第一个会超越万亿美金市值的公司，现在重新赢得了投资人的兴奋。

在过去四年，它的市值增长大于以下所有公司市值增长量的总和：Uber+Airbnb+Netflix+Spotify+Snapchat+WeWork。

微软的三任CEO特别有意思，对应了三个时代、三条曲线。这个案例完美地印证了第二曲线。

微软PC时代CEO是盖茨，移动时代的CEO是鲍尔默，云时代的CEO是纳德拉，恰好是三个曲线。第二条曲线画的是虚线，它在第二曲线没有跨越过去。

从短期看，市值是放大器，但从长期看，市值是称重机，有多少分量，一定会出现在这儿的。

我们从市值来看这三个时期，非常有意思：

1.PC时代，1976-2000年，市值昂扬向上，指数级增长，那个时代只有双子星座，一个是盖茨的微软，一个是乔布斯的苹果，但事实上，那个时代，苹果是远输于微软的，微软的进步是指数级的；

2.移动时代，也就是鲍尔默的时代，市值就滑下来了；

3.2014年到今天，短短四年时间，这个曲线又昂扬上去，并且超过了历史最高点。

它在第二个曲线被错过，然后从第一曲线追到第三曲线。

我们把三个时代整理一下：PC时代崛起，称王，微软是PC时代的王；移动时代迷失；云时代重生。不得不佩服微软，错过整个时代，今天还能重新活下来，而且重新昂扬上去，了不起。

PC时代的王者是如何错过移动时代的第二曲线呢？

如果往回追踪，这件事情的根源取决于比尔·盖茨，比尔·盖茨是微软创始人，他的眼界和边界遮蔽了微软30多年的时间。

比尔·盖茨最早的使命是什么？

在1980年，所有人认为电脑是给商业化应用的。比尔·盖茨说不对，他要让每个家庭、每个办公室都有一台电脑。

这个理念跟乔布斯是一样的，他们两个人联合起来有了个人电脑的时代，这在他少年的时代、当时的时代，是一个伟大的梦想。

经历了Windows史诗般的成功，大家都离不开微软的Office、Windows。微软有一个不成文的规定，Windows是微软里面的Queen，不能被触碰的Queen，一切有可能损害Windows作为品牌和主营业务的行为都应该被禁止。

这是不是一个主营业务依赖的路径？不能碰Windows。

一切必须在Windows平台上，而且上帝禁止我们在另外一个平台上运行。（By：微软创意策略分析师卡罗琳娜·米兰希）

所有的一切是为Windows开发的。

猫眼文化CEO郑志昊写过一篇文章，里面有这么一段：

当年我还在微软的时候，2005年到2006年的时候，发生了一件事情。公司请了一个非常贵的咨询公司给微软，尤其是我所在的部门，也就是给MSN做战略规划。

咨询顾问提出的建议是：微软只有一个品牌叫Windows，所以不要有任何东西偏离Windows，要聚焦在Windows品牌上。

（MSN Message本来跟Windows没有任何关系）基于这个逻辑，后来MSN改名叫Windows Live Massage，要按照Windows来做交互和视觉。整个微软MSN产品线大概有两年处于停滞状态，去改UI和理念。

这在事实上就不是以用户体验为目标的，而是以所谓的品牌一致性为目标。

一个家的老大太牛逼了，要求老二、老三必须按照老大的模样去长。Windows在公司的老大位置强到这样。他们曾经收购过IE，但是在Windows老大的强悍之下，IE活活给憋死了，这就是主营业务带来的遮蔽。

创始人的认知边界是一个企业真正的边界，创始人盖茨界定的PC边界，是微软在30年时间无力挣脱的发展边界。

这是一个创造了PC的人，这是一个定义了PC的人，但是他对PC机的定义，最后束缚住他自己，其他人走出去了，他没走出去。

再来看这个定义是如何束缚住第二任CEO鲍尔默的。

鲍尔默在原有的KPI做得相当好，他成功推动了Windows和Office业务的稳定发展，营收在他手里面涨了四倍，营收做到每年778亿美元，利润更是疯狂地涨了十倍，达到267亿美元。

如果拿收入和利润作为衡量指标，鲍尔默是相当成功的，员工人数增加三倍， Windows操作系统在PC占了90%以上的市场份额。

但是他错过了第二曲线，错失了移动计算和云计算的最佳时机，平板电脑只有4.5%的市场份额，搜索领域只有5%，MSN失败并退出市场。

由于全球PC遭遇极限点，Windows也开始遭遇极限点。如果整个行业遭遇极限点，行业里的任何公司个体的努力都无效。

鲍尔默功在PC，失在移动。

即便鲍尔默在2013年（他工作的最后一年），他说，在微软，没有什么比Windows更重要，甚至Windows这个词在微软已经胜过Microsoft这个词。长子对家庭的控制到了什么样的程度。

比如他推行“一处开发、处处运行”的开发理念。什么叫“一处开发、处处运行”呢？他希望开发的产品，在PC端、移动端全都一样。

这让我想起腾讯从PC端QQ，到了移动端手Q的时候，说要确保QQ在移动端和PC端用户体验一致性；让我想起早期的微博，在一次重大改版说了一句话，要确保微博在PC端和移动端用户体验的一致性。

再强调一次，第二曲线和第一曲线的性质不一样，硬往一处拧，做混搭，历史上从来没有成功过。

所有PC端的IM向移动转型，全失败了。只有微信，而微信是直接生在移动端的。

这个公司变得很傲慢，微软本来是要帮助别人做事情的，但是它自己变得很傲慢了。

纳德拉评价鲍尔默说：

你提出一个想法，他总会说‘这是他听到最蠢的想法’或‘我不同意’。要对付他，你必须坚持不懈。

还记得乔布斯临死之前讲过的一段话吗？鲍尔默得罪了乔布斯，乔布斯特别记仇，睚眦必报，临死之前在他那本传记的最后写了这么一段话：

做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情……我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。

言犹在耳，很快，2013年8月23日，微软宣布，公司CEO鲍尔默已决定在未来12个月内退休。连谁来接替都没说。宣布这个消息后，公司股价周五开盘上涨了8.3%。

一个企业面临转折期的时候，面临非连续性转折期的时候，除非把原有心智模式的负责人换掉，否则公司没有办法，这是一个活生生的案例。

移动时代迷失的微软是如何大象起舞，重回巅峰的？

很显然，这是一个关于转型的故事。

75%的企业转型以失败告终，微软是怎么做到的？

一个公司一旦达到失速点，只有10%能够重启增长引擎。从2008年到2013年，已经下降了这么多年，微软怎么又重启增长引擎呢？

纳德拉是怎么样让它重新起来的？

他上任之前的微软，智能手机业务已经被苹果和Google绞杀了，云计算是亚马逊主导的天下，搜索在继续烧钱，份额不到6%，Win8是微软历史上被诟病最多的系统，Offece被系统绑定，限制使用台数，微软的市值不足3000亿美元。

错过了第二曲线，从第一曲线跨到第三曲线，很少见到成功的先例，他怎么做到的？

为了研究这个案例，看了很多资料，我把他的自传《刷新》看了两、三遍，他选的词特别有意思，叫《刷新》（《Hit  Refresh》 ）。

所有玩互联网的人都知道这个词，在电脑上或手机上操作的时候，按一下刷新（Refresh）键。Hit Refresh，点击刷新，他用“刷新”（ Refresh）作为这本书的主标题。

纳德拉说：“作为一个不折不扣的内部人士（他在做CEO之前，在微软做了22年），我的任务是重新开始，像刷新浏览器加载页面一样，刷新微软的新一页，推动微软的重生。”

他并没有延续过去，而是说我要刷新。刷新，又不是把过去完全扔了，刷新是把什么东西刷出来。他要刷新微软。

纳德拉说：“每一个人、每一个组织，乃至于每一个社会，当你到达某一临界点时（备注：这个临界其实就是我们说的失速临界点），都应点击刷新，重新注入活力、重新激发生命力，重新组织并思考自己存在的意义。”

从来没有见过一个内部人士用“刷新”这个词来定义自己的战略，令人眼目一新。他说：“点击刷新是一个非常少见的创意，将来有一天，像Facebook等公司停止增长时，它们也需要点击刷新。”

并不是转型，而是刷新的选择。

《刷新》写得很多，我整理成三个关键环节：

第一，刷新微软的使命；

第二，刷新微软的战略；

第三，刷新微软的文化。

（一）刷新微软的使命

第一，刷新微软的使命；

我以前是做HR的（笔记侠注：曾在摩托罗拉、美国铝业集团、博士伦公司等大型外企任职HR），可能做一行不喜欢一行，对使命、愿景、价值观这些虚无缥渺的词汇，总有点不太舒服，很像是打鸡血、励志、忽悠人，觉得没什么意思。

这是我第一次感受到一个CEO真的把使命这个虚无缥缈的词汇落到实处，真的改变了使命之后，整个公司焕然一新。

他说：“我们习惯于谈论微软的使命——‘让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑’。但在上世纪90年代末，至少在发达国家，我们就已经完成了该目标。”

为什么还要再谈这个使命？

这个使命是1976年盖茨创业时提出来的，只有纳德拉发现这个使命过时了。早就达到了，为什么现在还提这个使命？

他说：“盖茨对微软使命的定义，在逻辑上存在一个极限点/失速点。而我们并没有考虑一旦目标完成，公司接下来的发展方向。”

鲍尔默为什么失败？

鲍尔默身处移动时代，但是所肩负的使命是已经过时的PC使命。

纳德拉发现了这件事情。

可以把使命、愿景、价值观、文化叫做心智模式。

心智模式一定要和所处的生存结构达成逻辑自洽，才能获得增长。

有一个悖论，所处的生存结构是一路变化的，而且越来越糟，但是心智模式一旦形成，是不能改变的.

等外在的生存结构跳到一个截然不同性质的第二曲线时，心智模式居然还在第一曲线，这个时候心智模式和新的生存结构之间发生了逻辑失洽，就必须要有革命了。

这个案例完美说明了，当你在给公司确定文化时，要知道文化一开始是帮助成长的，等外部生存结构变化以后，文化反过来是伤害你的。

在移动时代，真正伤害了微软的，不是别人，是微软过时了的使命伤害了微软，这叫既有使命遮蔽，或者叫思维遮蔽性。

那么，使命到底是什么？使命由何而来？

纳德拉原书的副标题叫《重新发现微软的灵魂》，有没有一种追究终极的味道？

乔布斯重返苹果之前，做了一次演讲，说“苹果的产品没有灵魂”。纳德拉也提出了一句几乎同样的话，言外之意是微软的灵魂丧失掉了，微软已经是一家行尸走肉一样的公司了。

纳德拉说：

一个公司的使命是它的灵魂的表述。公司的灵魂是什么？我说的不是宗教上的灵魂，而是一种最自然的表露、内在的声音。我们必须要回答：这家公司是做什么的？我们为什么而存在？

他说的一个公司的使命，和财务、产品、技术无关，是从心里、灵魂里流淌出来的东西，是做这件事情、技术、产品、解决方案背后的东西，这叫灵魂。

我们为什么而存在？或者人生的意义，这原本也是虚无缥渺的，但在这个案例，我发现是实实在在的。

下面这段话，就是他的发现：

‘让每个家庭、每张办公室都有一台电脑’，这是盖茨40年前为微软确定的使命，但是我认为它更像是一个激励人心的目标，而不是使命。

我一直在思考：到底是什么最先激励我们开发个人电脑的？这背后的精神又是什么？

盖茨在40前开发个人电脑提出这个目标背后的精神和动力因又是什么？

很显然，这种思考方式就是混沌大学所推崇的第一性原理式的思考方式，也就是奇点下移。

在纳德拉之前，所有微软的人把盖茨的这句话当作逻辑奇点，纳德拉做的最重要的一件事，就是挑战这个奇点。为什么“每个人都有一台电脑”是我们的逻辑奇点？这件事情又是为了什么？

如果把目标当做使命，就会很表层，往下挖一层，奇点下移时，会有更大的边界打开，他甚至替盖茨去想，40年前盖茨说这句话背后的动力是什么？

结果他找到了。找到哪句话？

“是的，是为了给他人赋能。”

找到之后，好像也挺平常的，可是微软的命运从此改变了。

是的，盖茨当年希望每个家庭、每个办公室拥有一台电脑，目的是为了给他人赋能。

微软本身是一个最大的提升生产力的平台，是为了帮助别人成功。他们是隐藏在后面的，他们的动力是帮助使用微软的人更成功、更有能力。

微软的使命和灵魂不是让自己怎么样，而是通过微软产品，让他人成功。

然后，他重新写了使命。他说：

“我们必须重新发现微软的灵魂，基我们独一无二的核心，我们必须拥抱只有微软才能带给世界的东西。

在‘移动为先、云为先’的世界里，微软是提供生产力和平台的专家。我们将赋能全球每一个人、每一个组织，帮助他们成就不凡。”

他用这句话，重新定义为微软的使命。

一个职业经理人，成为微软第3任CEO之后，首先做的、最重要的就是把老板（创始人）当年的奇点下移了。

微软的使命是帮助每一个人、每一个组织去成就不凡，赋能给他们。但是走着走着，变得很傲慢起来，把自己的成功当做目的，其实帮助别人成功才是自己的purpose，但是走着走着，忘掉了这个初心。

他说：

我们做事是为了帮助其他人做事、做成事。我们的存在是为了打造可赋能助他人的产品。

有没有从这里感受到谦逊、开放的味道？

在鲍尔默时代，老子天下第一，DISS（轻视）所有人，微软几乎成了所有公司的敌人，原本是一个开源的公司，结果把自己封闭起来了。纳德拉重塑使命之后，立刻把自己变得谦虚、开放了。

微软全球企业传播团队总经理Tim说：

这个使命变得如此重要，提升到所有的产品之上，也是微软未来发展的指南，在内部，我们称它为‘如北极星一般的指南’。

（二）刷新微软的战略

使命出来以后，对微软的战略有没有影响？

突然发现使命出来以后，新的战略随之就非常清楚了。当把原有的使命、奇点下移，有了新使命之后，新的战略一下子就出来，不违和了。

它的新战略就叫“移动为先、云为先”。

他说，为了实现使命，必须做三件事情：

第一件事：必须重塑生产力和业务流程。我们渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备；（移动）

第二件事：我们将构建智能云平台，帮助初创公司、小公司、大公司提升智能运算；（云）

第三件事：我们需要创造更加个性化的计算，可以进行跨设备的无缝链接。

战略很清楚，很简洁，只有两条：

• 云为先

• 移动为先

这就是错过的第二曲线，和新生的第三曲线，只有两条。

真正找到第一性原理，推出战略的时候是极简的，这是简洁之美，舍九取一的简洁之美。

1.云为先；

关于“云为先”战略，纳德拉说：

“众所周知，作为一家公司，我们已经错过了移动革命，但是我们不想再错过云革命。”

用今天的语言说，已经错过了第二曲线，不想再错过第三曲线了。

2011年，他当时被任命为一个STB部门的负责人，在微软内部仅次于Windows和Office的第三大业务部，主营业务是Windows服务器和SQL服务器，也包括孵化中的云。云是一个小部门，只有几个人，而且被严重边缘化。

2011年，纳德拉接手了云计算部门。恰恰就是因为云计算部门的表现，使他后来成为了CEO，也恰恰是因为云的提升，使得微软重塑自己的生命力。

这个部门的原有业务是服务器和工具业务，处于商业成功的顶峰。而云业务仅仅是一个代号，叫Red dog（赤犬）的边缘化小团队，连这个小团队最早的Leader被逼辞职了。

来做下外部的对比。2011年，亚马逊AWS云收入已经数十亿美元，微软云只有几百万美元。

2011年，微软的一个小部门、小业务云，纳德拉做了什么？

又是把单一要素最大化，他把那个部门除了云以外的业务都干掉了。

纳德拉说：“我说服团队采取一种有违直觉的战略，把重点从收入规模庞大的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。”

2011年，一个部门负责人，在整个CEO还没有这样见解的情况下，做了这样重大的决定。

在那时，原来的主营业务赚很多钱，云是亏损的，他居然把这个部门的主营业务转成了云。

他说：“作为一个团队，我们必须达成共识，云为先战略是我们的指北针。”

把原有业务里的一个小点，发展为新业务线的全部。但是相对亚马逊来讲，它是后来者，它怎么竞争？

纳德拉是一个极为谦逊的人，他非常钦佩贝索斯。他说：

我想说的是，贝索斯在亚马逊所做的事情，可能是近年来最神奇的故事。

一些人创造了新的商业模式，但不是一夜成名，而是经历了10年、15年的时间。在这过程中，人们不停地提出怀疑，但是他能经受打击，并最终获得成功。

对于这样的人，我特别佩服。

纳德拉对自己的竞争对手是心怀佩服的。

他选用什么样的策略？我仔细研究过，与其更好，不如不同。

亚马逊AWS公有云简单方便，特别适合小企业，尤其是创业公司。但是一些超大型企业的需求很复杂，微软说要在原有的优势里重新出发，它原有的优势就是对大客户。

微软云区别于亚马逊云的，是服务原有的大客户，它们特别复杂的需求，微软帮它们做。而且大客户需要有混合云（既有公云，又有私有云），还有智能云，微软帮它们做。

因为有各种各样的应用工具软件，微软就跟几乎所有工具软件合作，甚至买了很多工具软件，最后达到了一键下去，工具软件在云里面全能统一账号。

他做的，就是“与其更好、不如不同”，因为亚马逊的云业务占了几乎一半的市场位置了。

微软云，不是比AWS更好的云，而是对于大企业而言，是独一无二的云，智能化，很多大批工具软件一键置入。

尤其是他后来做CEO之后，继续强化这一点，砍掉没有优势的业务。

比如，把诺基亚手机业务又卖掉了，把资金和人力的全部弹药集中在云，每年投入几十亿美元，铺设云场景，260亿美元收购了领英，把海量的商业用户引上云。

组织架构也调整了，原来，Windows是公司的全部，现在把Windows下降，把云上升。原来公司名叫Windows云，改为微软云，Windows（主营业务）的名字都去掉。

2015年，微软云收入是80亿美元，2017年飙升到189亿美元。

微软成为在规模和亚马逊不相上下的云服务提供商。云收入在微软总收入的比重，从2015年的10% 上升为2017年的21%。

来看这张图，第一矩阵的云就是微软和亚马逊。而且这两年的占有率，亚马逊云保持在57%，高占有率，微软从20%上升为34%，进步是极其强烈的。原有业务部门负责人升为整个公司CEO以后，当然全力以赴做这个业务。

把负责第三曲线的负责人，调为整个公司CEO，这是第一个转变，云为先。

第二个转变是移动为先。

这需要开放的心胸跟别人合作。微软原来陷入一个很封闭的文化，Office是它的主营收入，但是Office只能运行在有Windows操作系统的PC上，不能运行在手机里，也不能运行在云端。

微软的新使命是什么？

“赋能全球每一个人、每一个组织，帮助他们成就不凡。我们渴求协助所有人提升生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备。”“无论它们使用何种设备”，当然包括PC以外的所有设备了。

接下来的事情顺理成章，但这件事情在鲍尔默时代是很难出现的。无论个人和组织使用何种设备，原本Windows、Office是为PC而生，限制在PC上的。

但是，现在要为PC以外所有的设备做这件事情。

纳德拉说：

这个世界上接入互联网、传感器和物联网（IOT）的人会达到30亿。

是的，个人电脑销量正在下滑，但是‘成长性思维’要我们把‘直面现实的勇气’改为‘直面机遇的勇气’。

我们要赢得数十亿的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的PC市场。

看看这段话，再比较鲍尔默和纳德拉，一个是封缩型的，一个是开放型的。

当使命变化了以后，微软的产品又挣脱了PC的边界。使命打开以后，第一性原理下降以后，边界扩大了，微软的边界是所有的移动设备、所有的联网设备。

“无论他们使用什么设备”，当然包括竞争对手的设备。

纳德拉说：“今天，我的首要任务是满足我们的数十亿用户的需求，无论他们使用何种手机和平台。唯有如此，我们才能持续成长。”

这个挑战更大。这需要改变微软跟竞争对手的合作关系。而微软几乎没有朋友，全是敌人，是一家战斗、纠纷、官司不断的公司。

在纳德拉上任之后，有一次发布会上，居然在会上使用iPhone的手机，这是历代微软CEO和高管不敢做的事情。以前，如果微软高管使用苹果手机，会被鲍尔默痛骂的。

一个微软CEO，居然在发布会用苹果的手机，用苹果手机演示微软软件，然后说这不是普通的苹果手机，这是一个运行了微软Office软件的手机，换句话说，把Office软件植入到了苹果手机里了。

他上任不久，就飞到硅谷见苹果的人，说希望重新跟他们合作。苹果当然也很高兴，手机里多了新的软件。他放下了过去两家莫名其妙的仇恨。

“这是一部非常独特的iPhone，因为它安装了微软的所有软件和应用。”居然把微软所有的软件和应用预定到了iPhone里，这是一个伟大的边界的开放，原有的边界被他打破了。

使命下移以后，心胸也开阔了。

《微软靠什么重新崛起？》写到：在鲍尔默时代，如果有高管敢于在公开场合使用Windows Phone之外的手机，是会被斥责的。

自2015年9月17日，纳德拉公开使用iPhone演示Outlook之后，微软的每一个部门和员工，开始卸去了身上的很多无形枷锁和压力。微软高管们也开始公开使用iPhone，不再有所顾忌。

纳德拉说：“在出任CEO后不久，我决定全面推广我们的Office产品，这其中就包括苹果的IOS和Google的安卓平台。”

不管用户使用什么设备，他都愿意合作。历史上，第一次微软低下头来，走向所有竞争对手。

在他自传里说，他雇了一个非常高职位的BD部门，跟所有的合作伙伴谈，包括竞争对手，为竞争对手提供云服务，跟死对头Linux全方位合作。

大家都知道，早期的Microsoft和Linux之间的竞争。纳德拉参加Linux的发布会，说了这句话：Microsoft love Linux。

真是难以想象，一个印度裔的微软CEO，心胸开放了，态度变得谦逊了。

Office也开始移动到云端。Office365，个人版付费用户已经突破了2700万。Office的业务也保持了45%的高增长。

Windows怎么样了？

2013年，鲍尔默说：“在微软，没有什么比Windows更重要。”

五年以后，因为PC已经过了极限点，所以纳德拉判断Windows也会过极限点。

创业公司CEO对极限点的判断多重要。纳德拉大胆地采用了去Windows的战略。

2014年把云计算作为微软的战略，而不再强调Windows；取消智能手机的Windows系统授权费，换句话说，所有手机厂商免费用Windows， Windows赚钱的事不在乎了，免费使用，作为入口就可以了。

最大的改变是今年，2018年3月29日，Windows并入体验及设备事业部，Windows作为曾经微软最重要的（几乎比Microsoft还重要的），Windows名字消失了，Windows部门都消失了。

这是盖茨时代至今的第一次从部门名字里拿掉了“Windows”。

这是一个CEO面对失速点时，没有什么比这个更重大的决定了。

一个公司不能忘掉过去，是不能成长的最大原因。

作为内部的一个人士，居然把Windows给干掉了。

2017年，Office和云占了微软营收的70%，Windows的营收下降为17%，当然这也跟选择把Windows免费也有关系。

看收入线，红色的是Office，黑色的是云，在上升，蓝色的是Windows，在下降，结构发生变化了。

比尔·盖茨对此怎么表示？大加赞赏。

他说：“在纳德拉的领导下，微软已经改变了完全以Windows为中心的策略，他赋予公司大胆的新使命。”

（三）刷新微软的文化

首先是刷新使命，使命刷新之后，战略很清晰，然后就坚决地执行战略，最后是刷新文化。

他说：“最终一家企业成功或失败的原因，就是其现行文化的滞后反应。”

在原有的生存环境中，文化一开始是有利你生存的。但是当生存环境改变时，原有文化是伤害你生存的。

他引用德鲁克的这句话，一个公司即便有了新战略，如果还是用老文化，“文化会把战略当早餐吃”。所以，2014年2月，他被任命为微软第三任首席CEO时，他对员工表示：“重塑企业文化是我的首要任务。”

甚至把CEO的“C”定义为Culture（文化）。

使命定了，战略定了，他把大量的时间用在文化上。

如他所说，“文化或许是一个模糊的、难以琢磨的词汇。对一个组织来说，与文化最相关的是人们日常生活中所坚守的价值观、风俗、信仰和具有象征意义的实践。”

通常和价值观、信仰一样，很多公司写了很多漂亮的“文化”词，贴到墙上去，有用吗？没有什么用处。

他重塑的是企业文化是什么？

“但我更认为，文化是一个由个体思维组成的复杂体系，比如在我前面的这些人的思维。文化是一个组织思考和行为的方式，但塑造它的却是个人。”

他把文化转向为思维。

“对我来说，文化并不是一成不变的，而是一种动态的学习型文化。事实上，我们可以用‘成长型思维’来描述我们的新的文化。”

这是刷新文化里最重要的一句话。这也和混沌大学的教学理念完全一致。混沌大学讲的是思维模型，和它完全一致。

他说具体的文化名词不重要，但是决定文化背后的思维才重要，所以，所谓“刷新文化”并不是“刷新文化”那个词，而是刷新决定文化背后的思维系统。

他说：“任何持有这种态度和这种思维（‘成长型思维’）的人，才能摆脱束缚，战胜挑战，进而推动我们各自的成长，并由此推动公司的成长。”

成长型思维，很有意思。

他在书里说，他得到这一个洞见，取决于一本书，这本书的名字就叫《终身成长：重新定义成功的思维模式》（卡罗尔著）。

这本书原本是纳德拉太太买给他，教育他自己孩子的。他女儿有学习障碍，所以必须在加拿大一个特别的学习中心学习，他们俩口子每星期都飞过去。

他看这本书，原来是想看家庭教育的，但是看了之后突然发现，其实整个微软都是这个问题，于是把这本书里的词作为重塑微软文化最核心的一个点，叫“成长型思维”。

这本书说世界上有两种人：

1.成长型思维

2.固化型思维

固化型思维会限制你的发展，会固化住你，而成长型思维是面对改变的时候，乐于刷新自己思维的那种人。

樊登说：

成长型思维的人有一个基石假设，认为人的聪明、能力是生下来就这样的，是一成不变；

成长型思维的基石假设是什么？人的能力，甚至人的智商都可以通过努力改变。

这本书最重要的是讲明白了基石假设，他没有提“基石假设”这个词，樊登用这个词来说的。

一种人认为聪明是天生的，如果认为聪明是天生的，是不是就得保护自己，让自己显得很聪明？因为他都不能变。

一种人认为聪明能力都是可以变化的，那是不是就可以向别人袒露缺点？So  What，可以进步的嘛。

恰恰是两种人。

固定型思维的人看重既有的存量，成长型思维的人看重未来的增量。

很显然，因为固定型思维是不变的，对于固定型人来说，认为聪明最重要，别人夸他聪明最重要；

对于成长型思维的人来说，连聪明都是可以改变的，所以努力更重要。

如果聪明最重要，人和人相处过程当中，努力证明“我没错”，即使错了，也转弯过来，说“还是你错了”。反复证明自己永远没错。

但对于一个成长型思维的人来讲，很愿意承认“我错了，对不起，我错了”。

如果用双曲线模型来看这个思维方式，会更清楚。所谓“固化型思维”，是连续性时期的思维，看的是存量、现有的东西，然后现有的东西把你限制住了。总额有限，所以要保护自己，和别人进攻。

“成长型思维”是非连续性时期的特殊思维方式。

我们一下子就把这本书最重要的要点提炼出来了，把成长型思维、非连续性的思维方式作为刷新微软的关键抓手，把变化时的特殊思维方式作为变化的抓手，而没有重新在墙上写一堆新使命、愿景、价值观。

经常会有CEO带着高管团队封闭起来，三天三夜，大家都写我们的价值观应该是什么，文化是什么，大家吵啊吵，吵了3天之后，提炼出几个词，然后回去后说，我们重塑文化了。

纳德拉没有这么做，没有提任何一个固化文化的词，而是把这种特殊时期的思维方式作为新文化。

纳德拉说：

微软的文化原本是固化死板的，每一个员工都需要向其他人证明自己无所不知、无所不能，证明自己是办公室里面最聪明的人，不能出一点儿差错，永远不能（不敢）落后于他人。

这张图是关于微软的最著名的漫画，纳德拉在自己的书里也引用大家讽刺微软的漫画。中间就是Windows，所有跟Windows作对的，都不行。

每个人拿枪自我保护打敌人，这就是微软过去的文化，收购一个搞死一个，把自己封闭起来，我最聪明。

为什么老说自己聪明？因为害怕，不相信能进步，所以必须证明自己聪明、确保自己聪明。

“刷新微软文化”，只有这句话：从固化型思维到成长型思维。

一个人的心智模式是很难改变的。在变化期，改变心智模式，特别难。

令人震惊的是，他巧妙地找到了使命，巧妙地定义了文化。曾经在跨国公司工作过的人，会发现这是令人震惊的。

纳德拉说：

固化型思维的公司总是逃避风险，同时又期待创新出现。

而成长心态，则会把关注点从到底做错了什么，转变为我从中学到了什么。

就算做错了，也可以学到什么。没有人天生就是这样的。

他对员工有一个要求，对自己也有一个要求：“我们每天都要问一下自己：今天我在哪些方面保持了固化型思维？在哪方面保持了成长型思维？”

他把成长型思维作为公司文化的活动推行下去，全公司推行下去，推行了很长时间。甚至以身作则。

2015年，他出席一个关于女性的论坛，他讲了一句不太妥当的话，主持人问他说，女性可不可以申请加薪？他回答得不太漂亮，不是很得体，引发社交媒体争议，被人批评得很厉害。

他讲：

虽然受到挫折，但我决定利用这个事件展示什么是压力下的成长型思维。几个小时以后，我给公司全员发了一封邮件。

我鼓励他们去看那个视频，并在第一时间指出，我对那个问题的回答完全是错误的。几天以后，在一次公司全员沟通会上，我再次表示道歉。

一个公司的CEO，通常会在内外保持一个伟大、光荣、正确的形象，居然会道歉说自己错了，这件事振动了整个微软，以前从来没有过。

他对自己的要求：“作为一名CEO，每天都会认真检查我的每一个业务决定，看它是否有助于微软转向我们所希求的成长型思维。”

从PC变成物联网，这就是成长型思维。

他说：“固化型思维把我们束缚在不断下滑的PC市场，而成长型思维把我们从守势转为攻势，要赢得数十亿的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的市场。”

过去的Windows发布，是需要付费才能升级。纳德拉发布的时候，变为放弃一部分收入，把以前的付费更新为限时免费升级，这使升级成为有史以来最受欢迎的升级，升级的用户数亿。

Windows从付费变成占据用户口了，是不是一个巨大的改变？

他说：

固化型思维把微软变成一个在竞争中碾压一切对手的公司；

成长型思维让我们把重点放在业务的增长上，致力于让硅谷成为最好的朋友。

他专门雇了一个高管，让他去跟硅谷各公司打交道，目标是微软成为硅谷最好的朋友。

微软原来跟雅虎有关于微软搜索软件“必应”的合作协议，要求雅虎必须独家使用微软必应的搜索。后来雅虎不愿意，希望修改协议。

要知道，这对于以往的微软是不可能的，如果雅虎修改，微软一定会去打官司，雅虎要赔微软大量的钱才能干。

但是这次怎么办？没有要任何的损失，微软居然同意修改原来独家性排他条款。这在微软的历史上从来没有发生过，他居然做这么大的让步。结果他还是在里面排名第一，很难想象。

甚至，他提出三种方式来练习“成长型思维”：

1.以客户为中心；

2.多元化和包容性；

3.一个公司的原则。

《中欧商业评论》里有一段话：

很多人把微软重回聚光灯的原因归结为成功地实施了云战略，这话只说对了一半。

顺利云化是所有人看得见的那部分，真正让微软焕然一新的不是任何实打实的战略、产品或市场定位，而是纳德拉在根子上重塑了微软疾病已久的文化。

Box首席执行官Aaron Levie说：“无论从方式还是规模上，纳德拉对微软文化的转变堪称教科书。”

纳德拉他直指核心。他上任以后，2000多名已经离职的微软员工重新入职微软，微软重新变酷了。

刷新，刷新使命，刷新战略，刷新文化。

从灵魂里发现使命。什么是使命？一个公司的使命是它灵魂的表述，是一种自然的流露、内心的声音。公司是做什么的？我们为什么而存在？我们活着的意义是什么？这种追溯，指向了未来。

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